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虽然有点危言耸听，但是可口可乐必须避免成︻为第二个柯达。

每次谈到柯达的陨落时，所有人都会嘲笑它，明明是数码相机的发明者，结果却死于数码相机。所有人都有□　意无意地忽视了，一家巨型企业要革自己的命是一件多不容△易的事。

对于可口可乐来说，变革这件事对于它来说更困难些。作为世界上最伟大的品牌，那些●它积累下的辉煌，同时也可能是一个可怕的包袱。

经历过那个年代的人，对这样的画面一定不会陌生，绿色军大衣、故宫、长城、经典的玻璃瓶¤，传统与外来的冲撞，东方＠古国与西方世界的冲撞，迸发出了激烈的火花。当消费者沉默了太久，消费者的需求被压抑了太久，希望来点刺激的♀时候，可口可乐解决了这个冲突，顺利抢占了中国市场的先机。

而冲突并不是一成不变的，旧的冲突解决后并不意≡味着天下太平，因为冲突永▓远都在。棘手的是，有时，旧冲突的解决〓方案，在未来可能成为新冲突◥的产生原因。可口可乐靠碳酸解决冲突后，碳酸却成了未来新的冲突产生的导火索。

在2016年，美国的瓶←装水（包括气≡泡水等）销量第一次超过了碳酸饮料，而且差距只会越来越大，其实不用任何数据报告，碳酸饮料的滑坡是铁一样的事实。不仅是年轻人㊣，中年人，甚至是╲老年人，都已经从不》同的消息源知道碳酸饮料不是个好选择，会导致肥胖、糖尿病、心脏疾病等等……总之一无是处№。

可口可乐其实清楚这一点，并且也做出了反应。

在战略层面，它一直在削减碳酸业务的比例，同时也大肆收购╳各种豆类、粗粮、芦荟汁、椰子水这样天生贴着健康标签的卐饮料品牌，2000年时，碳酸饮料销量占到了可口可乐销╱量的九成，而可口可乐希望到20 年后，这个比例能减到一半。

但是可乐这个单品本身的问题依然存在，并且这冲突♂很要命：可乐的确喝起来爽，但是同时是健康杀手。

这又该如何是好？

可乐的之前的解决方案一是可乐本身的“健康化”，比如★已经上市20年的健怡∏可乐，比如号称“零热量”的零』度可乐，都是试图安抚被吓坏的消费者：没事，我们也有更多选择。

第二Ψ 是推出小瓶。

嫌可〓乐不健康？对糖分厌倦？那么少喝一点好了。

用冲突理论分析，这都是正确且明智的▃策略。想喝可乐又担心不健≡康时，要么降↓低不健康的心理暗示，要么降低单次消费∏量，思路清晰。

但这看起来更像是个不得已而为之的办法，很多人已经敏锐地发现了这样一个事实，健怡可乐或者零度∞可乐，实际上正是可乐承认㊣　自己“不健康”的最直接证据，说直接点，是在自抽耳光。每次可口可乐在为健怡或者零度做营销传ζ　播时，其实都在证明●这样一个事实，即“我们清楚地知道可乐是不健康的，而我们正在想办法╲找到一些危害度低一些的可乐”。而小瓶的策略，也是换汤◇不换药，即使〓瓶子再小，里面装的东西也没变。

这就像出了一道选择题：我左手有一瓶毒药，但是请注意，我ξ　现在右手又拿出了一瓶慢性毒药，你要〖不要试一下？

但消卐费者很有可能说：我为什么非得来瓶毒药不可？

健怡、零度或者小瓶去解决冲突的策略，其∩本质是在现有可乐消费者中，剥离出那些对于健康问题◇敏感的那部分人群，让他们从消费可口可乐，改变为消费健怡或者零度，但从整个泛人群角度去分析时，整个可乐的消费群体并◣没有扩大，可乐并没有依此抢占到▓更多新增消费者，不喝可乐的人依旧☆不喝，并且这样的消费者还会越来越多。

还有没有其他路可走？可口可乐最近就做了这么两件事：

第一是改广①告语。它们将Ψ 可口可乐在2009年启用的广告语Open happiness（开启欢乐）换成了Taste the feeling（品味感觉）。

这两句话的诉求点是完全不同的。Open happiness 更倾向于精神层面的输出，希望传递某种感受▅，某种欢乐舒适的情景，而刻意去♀远离可乐本身，试图让消费者忽略可乐是碳酸饮料这回事。

不幸的是，可乐的产品基因实在太强，让消费者失去记忆只是它的一厢情愿，而过于概念化的诉求，反而脱离了瓶子里实际装的东西∞。Taste the feeling，则更倾向于物质层面的输出，传递的是可乐本身，一种简单的愉悦，一种可乐最→本源的，爽快的口感。

可口可乐可能终于发现，一切试图扭转可乐“不健康”的标签的努力，都是徒劳。无论怎么遮遮掩掩，如何欲盖」弥彰，可乐都永远变○不成果汁。既然你的短板是补不上的，那为什么不加长你的长板，然后把木桶斜过来呢？一样可︽以装更多的水。

归根到底，这就是个饮料，喝起来很爽的饮料。

Taste the feeling 尝尝看，更带感。

扭转消费者的既有印象，是市场营销中最困难的，或者说几乎是不可能的任务，尤其是对ω于可口可乐这种极度成熟的品¤牌而言。所以当你的弱点无法消除，当产品制造的消费者冲突无法解决时，那还是想着如何把现有消费者服务好比较靠◣谱。

第二件事，是它推出了个新产品，生姜可乐。

自2008年推出零度可乐以来，可口可乐已经有近十年的时间没有在中国市场推出新口味可乐了。而这次一下推出两款，除了生姜可◆乐，还有巴菲特代言的樱桃味ω可乐。

相比之下，生姜可乐比樱桃可乐更让人感兴趣些。

樱桃味没什么值得说的，只不过绑了巴菲特，但老爷子在中国№其实传奇度远不及美国，杀伤力也寥寥；而生姜可乐，则有着更大的可能性，让我们来过度解读一下：生姜可乐如果运作得当，就能给可乐找到与以往截然不同的使用场景，使用需求。

建立场景！找到※有效的消费场景，去锁定目标消费者，去扩大他们的消费频次。

有人∑　会告诉你困了累了喝红牛；有人↑会告诉你小饿小困来杯香飘飘；有人会告诉你早餐来不及，喝营养快线；有人会告诉你饭后一次嚼两粒才是最好；有人会告诉你白天吃白⌒片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香；有人会告诉你早上第一」杯水，喝长白甘泉……

星巴克的CEO霍华德. 舒尔茨在30 年前就说过这样一段话：“星巴克应该是这样一〖种地方：一种传达浓缩咖啡技艺的◤真实体验，一个思考和想象的地方，一个人们可以饮一杯绝佳的咖啡，聚会畅谈的休憩之所，一个有社区归属感的舒适港湾，一个除了工⊙作和家里的第三空间，一个欢迎和鼓励人们再】来的场所，一种能同时包容□快速服务和内心平静的空间。”

所以星巴克的成功并不是它的咖啡多好喝，而是它同时满足了多种截然不同的场景。

生姜可乐ぷ的优势正在于，它很①容易让人联想起冬季时家庭中的经典祛寒饮品——姜茶，这就意味着省去了启蒙教育的成本。

更重要的是，可乐的使用场景大多数是在夏天，生姜味的可乐♀♀，理论上完全可以在以往弱势的冬天，打◣开一条意想不到的出路，进入一个新的场景，从而扩大使用人群。而这样的好处是，可乐的联想不再∴是碳酸、不健康、肥胖、心血管疾病等等，而是与祛寒的新场景绑定，在这种情景下，其产品属性反而变▆成了正面的，岂不乐哉？

所有有效场〖景建立都是由有效需求来推断，而所有有效需求都来源■于消费者产生的冲突。

举个很简单『的例子，出差时感冒了，想煮碗姜茶基本是幻想，要不来瓶生姜可乐试试？

或者是⌒　某个冬季早晨，你在便利店热饮柜里发现除了咖啡奶茶之外，还堂而皇之摆着生姜可乐，冻成狗的你会不会尝试一下？

在碳酸□　饮料日渐式微的今天，可口可乐的策略无非以下几☆种：

要么找点别的东西替代可乐；

要么让可▼乐看起来没那么吓人；

要么曲线救国给可乐找点新用途。

不管是有意为之，还是无心插柳，这几种方案都正在尝〗试。虽然现在没人知道十年后的可口可乐会是什么样，但对于一个已经有着百年寿命，历经风雨的伟大品牌而言，光是看其每次从♂逆境中奋起，扭转颓势的过程，就已经是一件激动人心的】事了。